Pricing – Was Private Banker von Porsche lernen können

Von Industrien wie der Automobilbranche haben Banken in der Vergangenheit bereits viel gelernt, aber es besteht noch Aufholbedarf. Hierzu gehören innovative Pricingansätze zur Steigerung der Profitabilität.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Sportwagen, z.B. einen Porsche kaufen. Vielleicht einen 911er. Sie rufen bei einem Händler an und möchten ein paar Infos u.a. zum Preis, denn den finden Sie nicht im Internet. Der Händler beantwortet die Frage nicht, lädt Sie aber freundlich zu einem Termin und sie besprechen zwei Stunden, wofür Sie den Wagen benötigen und was er leisten soll. In einem zweiten Termin erhalten Sie dann einen Vorschlag für den 911er, und machen eine kurze Probefahrt. Sie fragen, ob es denn Alternativen gibt z.B. ein SUV für die Familie oder einen Wagen für lange Reisen oder ein Einstiegsmodell. Alles dies wird vom Händler verneint, aber er preist die unterschiedlichen Farb- und Motorvarianten an. Letztendlich sprechen Sie über den Preis, der beim ersten Angebot bei 130.000 EUR liegt. Sie fragen höflich, fast schüchtern, ob sich da was machen ließe. Und der Verkäufer antwortet, ohne eine Sekunde zu zögern, er könne Ihnen 15.000 EUR nachlassen.

Pricing: Porsche vs. Private Banking

Ist dies eine vollkommen absurde Geschichte? In der Automobilbranche mit Sicherheit, aber taugt sie als – zugegebenermaßen überspitzte – Beschreibung der Situation im Privatbanking? Vergleiche dieser Art sind niemals perfekt, aber oft doch erhellend. Ein Unterschied ist natürlich, dass es sich beim Sportwagen um ein stark emotionales Produkt und beim Private Banking um eine wenig begeisternde Dienstleistung handelt. Dennoch sind die Zielgruppen ähnlich und auch die Kosten eines Private Banking Mandates über die Laufzeit der Kundenbeziehung erreicht schnell den Preis eines Porsches. Drei Aspekte aus der „absurden“ Geschichte sind für das Private Banking zu diskutieren:

• (Noch) fehlende Preistransparenz: Der Private Banking Kunde muss (noch) einen signifikanten Aufwand betreiben, um sich einen Überblick über marktübliche Konditionen zu verschaffen, da diese von den Instituten nicht offengelegt werden. Typischerweise erhält der Kunde erst im Zweitgespräch ein konkretes Angebot. D.h. obwohl die Leistungen im Kern ähnlich sind, ist die Preisgestaltung diskretionär. Auch wenn dies aus Sicht des Private Bankers eine recht komfortable Situation sein kann, ist zu hinterfragen, wie lange diese fortbesteht.
• Ein-Produkt-Angebot: Trotz aller werbewirksamer Betonung der individuellen Betreuung sind die Leistungsangebote im Private Banking im Kern ähnlich, wenn nicht sogar identisch, nämlich das Management der liquiden Vermögensbestandteile des Kunden. In den meisten Fällen werden diese als Vermögensverwaltung angeboten und vielleicht – wenn auch ungern wegen MiFID II – als Wertpapierberatung. Echte Alternativen wie es sie bei Porsche zum 911er gibt, z.B. Cayenne, Cayman oder Boxster, sind nur schwer zu finden.
• Geringe Pricingdisziplin: Salopp gesagt: „Verhandeln gehört dazu!“ Dies ist umso erstaunlicher, da wie geschildert die Marktpreise für den Kunden relativ intransparent sind. Nach Einschätzung von Marktkennern wie Professor Wolfgang Reittinger von der Frankfurt School of Finance & Management kommen mindestens 60% der Kunden in den Genuss von Sonderkonditionen, wobei weder eine Logik noch stringente Kriterien für die Vergabe derselben erkennbar sind.

Warum Pricing wichtig ist

Das vom einzelnen Institut durchsetzbare Preisniveau ist das Ergebnis aller Bemühungen hinsichtlich Leistungsangebot, Service und Marketing, d.h. die „Stunde der Wahrheit“. Des Weiteren ist das Pricing im Vergleich zu anderen Ansätzen (Volumensteigerung, Senkung Fixkosten, etc.) der effektivste Hebel zur Steigerung der Profitabilität. Im Kontext des Private Bankings ist dies von besonderer Bedeutung, da das Profitabilitätsniveau jetzt und perspektivisch massiv unter Druck steht u.a. aufgrund

• Erhöhter Kostentransparenz aufgrund regulatorischer Anforderungen (MiFID II)
• Angeboten von Fintechs wie Liqid oder Qinfen, die die Markttransparenz steigern werden
• Kunden vor dem Hintergrund abnehmender (Anleihe-)Renditen (Stichwort: fortgesetztes Niedrigzinsumfeld) kostensensitiver werden
• Und schließlich der zunehmenden Bedeutung von passiven, extrem kostengünstigen Investmentstrategien

In der Konsequenz bedeutet dies, dass das reine Management der liquiden Vermögensbestandteile (d.h. getrennt von begleitender Beratung) zur „Commodity“ d.h. einer austauschbaren Dienstleistung wird mit einhergehender Preistransparenz und einem skalengetriebenen Wettbewerb und letztendlich weiter sinkenden Margen. Um sich dieser Entwicklung zumindest teilweise zu entziehen, bedarf es eines grundlegenden Verständnisses der Pricing-Theorie.

Kurzer Exkurs zur Pricing-Theorie

Wenn Pricing eine so herausragende Bedeutung hat, stellt sich die Frage, ob das Pricing im Private Banking immer so war d.h. historisch-zufällig bedingt ist oder einer Logik folgt, auf deren Basis sich neue Ansätze entwickeln lassen. In der Pricingtheorie werden drei Ansätze unterschieden, die jeweils verschiedene Differenzierungsgrade der Leistungen und Wettbewerbssituationen widerspiegeln:

• Wertbasiert für Leistungen mit hoher Differenzierung und geringem Wettbewerb
• Marktbasiert bei geringer Differenzierung und hoher Anzahl von Wettbewerbern
• Cost+ für Leistungen, die eine „Commodity“ darstellen, und ein Überangebot besteht

Pricing Grundlagen: Wert vs. Markt vs. Cost+

Vor dem Hintergrund der eingangs geschilderten geringen Differenzierung der Produkte und der hohen Zahl der Wettbewerber ist es nur folgerichtig, dass das Pricing im Private Banking „marktbasiert“ ist. Dies bedeutet, dass es für einzelne Institute extrem schwer ist, sich dem aktuellen negativen Markttrend zu entziehen. Gleichzeitig erklärt das Framework auch, warum große Anbieter wie Charles Schwab neue Pricingansätze für seine Hybridlösungen ausprobieren, d.h. die Kombination aus kostengünstigen Portfolien und persönlicher Beratung. Für „Schwab Intelligent Portfolios Premium” fällt beim Kunden eine Einmalgebühr von 300 US-Dollar und eine monatliche Flatfee (unabhängig von den AuM!) von 30 US-Dollar an. Bei einem Anlagevolumen von 1 Mio. US-Dollar kommt man somit auf laufende Kosten für das Portfoliomanagement von 4 Basispunkten! Dieser aus deutscher Sicht extreme Ansatz ist die logische Folge der Verbindung von massiven Skalenvorteilen und eines sehr kompetitiven US-amerikanischen Marktes.

Pricing-Ansätze oder was ist zu tun?

Um die Margen zu stabilisieren und sich dem Markttrend zumindest teilweise zu entziehen, können Private Banker zwei Ansätze verfolgen. Zum einen muss die Pricingdisziplin erhöht werden. Dies kann durch die Vorgabe von klaren Kriterien für die Preisgestaltung (inkl. von Bandbreiten für allfällige Verhandlungen), Unterstützung durch entsprechende Trainings und die Kontrolle der Umsetzung erfolgen.

Der zweite Ansatz positioniert die Private Banking Leistungen in Richtung eines „wertbasierten“ Pricings. Hierbei sind die Leistungen hervorzuheben, die einen echten Mehrwert für den Kunden stiften und nicht leicht replizierbar sind. Auch auf die Gefahr, dass es trivial klingt, sind dies Serviceleistungen gegenüber dem Kunden. Hiermit ist nicht das Management des liquiden Vermögens gemeint oder gar das Übernehmen von administrativen Aufgaben, sondern die Beratung bezüglich Risiko-Renditeprofils, das „Coaching“ in schwierigen Marktphasen und wenn gewünscht eine umfassende Vermögensanalyse und -planung inkl. der illiquiden Assets. Diese Leistungen sind in klar differenzierte Servicepakete zu schnüren, die entsprechend unterschiedlich bepreist werden. Eine solche Differenzierung in z.B. ein „Premium“, „Gold“ und „Platin“ Level adressiert nicht nur die unterschiedliche Serviceerwartung und Zahlungsbereitschaft verschiedener Kundengruppen, sondern unterstützt die Durchsetzung des angestrebten Preises. Der Kunde kann zwischen verschiedenen Optionen wählen, wodurch die Neigung zum Verhandeln reduziert wird. Des Weiteren kann der Kunde zum gewünschten mittleren Angebot gelenkt werden, da er dessen Preis mit dem preiswertesten Angebot vergleicht und bei höherem Leistungsangebot als günstig empfindet.

Oder um nochmals das Beispiel von Porsche zu bemühen: wer den Preis eines 911er mit dem eines Boxsters vergleicht, mag den ersteren als gar nicht so teuer empfinden.

Dr. Ian Tidswell ist Gründer der een Consulting GmbH mit Sitz in Basel und Vordenker im Bereich Pricing. Er unterstützt Firmen in verschiedenen Industrien bei der Steigerung ihrer Profitabilität insbesondere durch innovative B2B Pricingansätze.