Hybridlösungen im Wealth Management: Ein Strukturvorschlag
Gemeint ist hier die Kombination von digitalen Lösungen und persönlicher Kommunikation, die die Effizienzpotentiale durch Digitalisierung hebt und gleichzeitig die persönliche Betreuung beibehält. Obwohl es einen breiten Konsens gibt, dass Hybridlösungen die „Zukunft“ darstellen, besteht noch viel Unklarheit darüber, wie diese konkret aussehen, und nach welcher Logik diese strukturiert werden können.
Hier ein Strukturvorschlag, wie immer in Digital & Wealth klar getrennt in „Die Frage“, „Fakten“ und „Schluss-Folgerungen“.
Die Frage
„Nach welcher Strukturlogik sollte eine Hybridlösung aufgebaut sein, um das Optimum von Kundennutzen und Effizienzpotentialen zu erreichen?“
Die Fakten
- Das Zukunftsmodell einer Hybridlösung ist notwendig, um dem (regulatorischen) Kostendruck standzuhalten und gleichzeitig individuelle Beratung zu ermöglichen (BCG).
- Obwohl die digitale Affinität der Kunden zunimmt, zeigen differenzierte Analysen verschiedener Digitalisierungstypen von Prof. Teodoro Cocca, Universität Linz, dass ca. 80% der Privatbanking-Kunden „Hybrid-Kunden“ sind d.h. aktuell eine Kombination aus digitalem Zugang und eine Form der persönlichen Beratung bevorzugen.
- Hinsichtlich der Art der Interaktionen zeigen die Analysen von Prof. Cocca des Weiteren, dass eine hohe Bereitschaft besteht, Informationen und Transaktionen digital auszuführen, jedoch die Beratung persönlich erfolgen soll (LGT-Studie sowie Vortrag beim Managementforum Vermögensverwaltung)
- Tätigkeiten in der Vermögensverwaltung lassen sich in fünf Kategorien aufteilen, die aufeinander aufbauen, mit einigen erläuternden Anmerkungen: 1) Auswahl der Finanzinstrumente, 2) Portfolio Management, 3) Information, 4) Beratung“ d.h. Erhebung von Zielen und Risikoprofil in der Erstberatung sowie weitergehende Financial-Planning-Leistungen und 5) Zusatzservices z.B. Stiftungsberatung.
- Zur Entscheidung, welche Tätigkeiten digitalisiert werden sollten und welche nicht, sind Konzepte aus dem Komplexitätsmanagement, das z.B. im Automobilbau Anwendung findet, hilfreich. Es wird zwischen „externen“ Komplexitätstreibern z.B. Kundenerwartungen und „internen“ Komplexitätstreibern z.B. Erfordernissen der Produktion unterschieden. Generell ist das Ziel des Komplexitätsmanagements, die unvermeidbare externe Komplexität mit der geringstmöglichen internen zu realisieren (Komplexitätsmanagement)
- Verknüpft man diese Prinzipien des Komplexitätsmanagement mit einem kundenzentrierten Ansatz d.h. dass alle Aktivitäten auf Mehrwerte ausgerichtet werden, die vom Kunden erlebt und bezahlt (!) werden, ergibt sich folgender Grundsatz: je geringer der individuell erlebbare Kundennutzen, umso geringer der Bedarf für Individualisierung und desto größer das Potential für Standardisierung und Digitalisierung.
Schluss-Folgerungen
Um nun zu einem Strukturvorschlag für die Operationalisierung von Hybridlösungen zu kommen, werden die geschilderten Tätigkeiten nach Kundennutzen / Digitalisierungspotential geordnet mit folgendem Ergebnis (vgl. Abbildung):
Tätigkeiten im Wealth Management und Kundennutzen / Digitalisierungspotential
Wichtig ist nochmals zu betonen, dass es um den erlebten und individuellen Kundennutzen geht. Das Ranking sagt somit nicht, dass das Portfolio Management und die Auswahl der Finanzinstrumente nicht wichtig seien – denn natürlich sind diese entscheidend für Erreichung der Rendite – sondern vielmehr, dass eine detaillierte Diskussion über Anlagestrategien für den Kunden weniger erlebbaren Mehrwert stiftet als z.B. die Finanzplanung über den Lebenszyklus.
Oder um einen Vergleich zu bemühen: Beim Autoverkauf werden auch die Wünsche des Kunden nach Ausstattung, Leistung etc. und der Fahreindruck des Wagens diskutiert, aber nicht detailliert die letzten Neuerungen der ESP-Software. Leider gewinnt man oft den Eindruck, dass in der Beratung im Wealth Management genau dies (noch) getan wird. Es werden detaillierte Kapitalmarktausblicke inkl. ausgefeilter makro-ökonomischer Szenarien vorgestellt, um die Kapitalmarktexpertise zu belegen, anstatt mit dem Kunden beispielweise die Studienplanung der Kinder und die resultierenden Kosten inkl. Auswirkungen auf den Vermögensaufbau zu diskutieren. (Fairerweise muss ergänzt werden: auch wenn die Kapitalmarktdiskussion aus portfoliotheoretischer Sicht keinen Mehrwert stiftet, bietet sie zumindest eine gute Gelegenheit für den Austausch mit den Kunden zu aktuellen Themen.)
Was bedeutet dies nun für die konkrete Entwicklung einer Hybridlösung? Im ersten Schritt sind die aggregierten Kundenerwartungen und resultierende Leistungsschwerpunkte zu identifizieren, die sich je nach Institut und dessen Strategie unterscheiden. Auf dieser Basis lässt sich ein institutsspezifisches Zielbild ableiten, das mit dem Ist-Zustand verglichen wird und so konkrete Handlungsmaßnahmen abgeleitet werden können.
Dass dies keine abstrakte akademische Übung ist, sondern sehr konkrete und tiefgreifende Auswirkungen hat, kann man an folgendem Beispiel erkennen. Viele Institute beschäftigt aktuell die Frage, wie sie Kunden, die ein Depot mit Anlageberatung nutzen, in Vermögensverwaltungslösungen überführen können, um „MiFID II-Kosten“ zu reduzieren. Dies ist nichts anderes als die Standardisierung von Portfolio-Management-Leistungen, um diese jetzt oder später digitalisieren zu können. Dieser schwierige Transfer kann durch entsprechendes attraktives Pricing incentiviert werden, d.h. der Kunde partizipiert an der Kostenersparnis des Instituts, und durch Zusatzangebote in der Beratung unterstützt werden, die den Fokus vom Einzelinvestment auf das Gesamtvermögen lenken. D.h. es sind „Portfoliomanagement“ und „Beratung“ gesamthaft zu betrachten und gleichzeitig anzupassen, um dem Kunden eine passende Hybridlösung anzubieten.
Leider ist wie immer im Geschäftsleben auch der intelligente Strukturvorschlag nur der Anfang für die eigentliche Arbeit einer gesamthaften und stringenten Umsetzung…