Digitalisierung im Private Banking – eine Bestandsaufnahme

Der kürzlich erschienene Sammelband „Digitalisierung im Private Banking“ herausgegeben von T. Cocca, A. Lauer und W. Reittinger gibt einen spannenden Überblick der aktuellen Herausforderungen, neuen Geschäftsmodelle und pragmatischer Implementierungsansätze. Ein guter Anlass und Grundlage für eine Bestandsaufnahme.

Herausforderungen und Notwendigkeit der Digitalisierung

Inhaltlicher Ausgangspunkt ist die notwendige Innovation von Leistungen für Private-Banking Kunden – hier definiert als Kunden mit einem zu verwaltenden liquiden Vermögen > 500 TEUR – und welche Herausforderungen sich daraus ergeben. Treiber dieses notwendigen Wandels sind u. a. technologische Innovationen und deren zunehmende Verfügbarkeit, sich änderndes Kundenverhalten und die zunehmende Regulatorik. Neben bekannten Themen wie der Erbengeneration und den Gefahren der Kannibalisierung von „analogen“ durch „digitale“ Angebote, vermittelt die eingängige Einleitung „Digitalisierung im Private Banking“ (Frankfurt School Verlag) ein ausgewogenes Bild der möglichen Marktentwicklungen. Hierbei wird die Euphorie mancher Digitalisierungsvertreter mit dem starken Beharrungsvermögen der Industrie treffend kontrastiert, das sich aus Machtinteressen etablierter Marktteilnehmer, der Komplexität des Bankgeschäfts und hohen Eintrittshürden ableitet. Den regulatorischen Anforderungen, welche die Digitalisierung befördern, ist eine eigenes Kapitel gewidmet. Hierbei wird deutlich, dass die Regulierung sich nicht auf MiFID II beschränkt, sondern dass diese umfassend inkl. des Zusammenwirkens verschiedener Anforderungen (MiFID II, DSGVO, PSD II etc.) zu betrachten ist.

Kundenperspektive oder die Frage, wieviel Digitalisierung darf´s denn sein

Die Frage, wie Banken und Finanzdienstleister den geschilderten Herausforderungen begegnen können, hängt natürlich entscheidend davon ab, wie sich Kundenerwartungen verändern und inwieweit Kunden bereit sind, sich auf eine „Digital Journey“ zu begeben. Hierzu liefert Teodoro Cocca u. a. auf Basis der Erhebungen für die bekannte LGT Banking Studie wertvolle quantitative Einblicke. Diese fokussiert sich – wie auch der gesamte Band – auf die DACH-Region plus Luxemburg. Neben interessanten Erkenntnissen bezüglich der Frequenz der Kundeninteraktion und der Bereitschaft digitale Kanäle zu nutzen, leistet die Analyse einen wichtigen Beitrag zur Diskussion um Kunden mit „hybriden“ Anforderungen, d. h. einer Kombination aus persönlicher Beratung und ergänzenden digitalen Angeboten. Laut Cocca macht diese Gruppe ca. 80 % der Kunden aus, während „Mostly Digital“ und „Fully Digital Clients“ zusammen nur ca. 7 % darstellen. Diese Daten erklären zum einen die Schwierigkeiten von Robo Advisern, signifikante Marktanteile zu erreichen. Zum anderen erlauben die Analysen eine Abschätzung des Disruptionspotenzials. In einer Vorausschau wird geschätzt, dass z. B. von den genannten 80 % „hybriden“ Kunden, sich fast die Hälfte eine virtuelle Interaktion mit der eigenen Bank ohne Kundenberater vorstellen kann. Auch wenn Prognosen dieser Art immer mit großer Vorsicht zu interpretieren sind, zeigen sie doch, wie radikal der Wandel sein wird.

Digitalisierungsbeispiele oder die Frage, was ist zu tun?

Angesichts der voraussichtlichen Radikalität der Veränderungen ist eine der spannendsten Fragen, welche erfolgreichen Modelle und Ansätze es bereits am Markt gibt, die als Blaupausen oder zumindest Orientierungspunkte dienen können. In „Digitalisierung im Private Banking“ werden eine Reihe von Modellen und Ansätzen dargestellt, wobei hier nur eine Auswahl diskutiert wird.

Eines der beliebtesten Themen ist der Einsatz von Robo-Advisory-Lösungen, die sich zwar primär an das Retailsegment wenden, aber als ergänzendes Leistungsangebot auch von verschiedenen Privatbanken angeboten werden u. a. Quirion (Quirin Privatbank), Warburg Navigator und OWNLY (M.M.Warburg) und Zeedin (Hauck & Aufhäuser). Die grundsätzliche Logik und Historie der „Robos“ wird u. a. am Beispiel von Vaamo sowie Entwicklungsmöglichkeiten am Beispiel des Schweizer Anbieter Descartes Finance dargestellt. Trotz der teilweise faszinierenden Möglichkeiten von Fintech-Ansätzen ist festzustellen, dass sich Privatbanken mit wenigen Ausnahmen extrem schwertun, ihre etablierte Marke und Kompetenzen in den Robo Advisory Markt zu transferieren. Dies ist auch wenig erstaunlich, da vollkommen andere Kundengruppen (Retail vs. Private Banking) adressiert werden und andere Kernkompetenzen (Marketing / IT vs. persönliche Beziehung und Beratung) gefragt sind.

Vor diesem Hintergrund zeichnen sich Ansätze, die Beratungsangebote und die zugrundeliegenden Prozesse für das klassische Private Banking und Bestandskunden zu digitalisieren, durch eine deutliche höhere Erfolgswahrscheinlichkeit aus. Dieser Ansatz wird nach eigenen Aussagen durch eine Reihe von Privatbanken beschritten u. a. Donner & Reuschel und Merck Finck. Stephan Isenberg schildert für die Bethmann Bank, wie das Zielbild eines digitalen Ansatzes aussehen kann. Am Anfang entsteht die Erkenntnis, dass eine Klassifizierung der Kunden allein nach Assets-under-Management (AuM) nicht sinnvoll ist, sondern u. a. um Kriterien wie der Umfang des Beratungsbedarfs (Delegierer vs. Co-Entscheider vs. Selbstentscheider) ergänzt werden müssen. In jedem Fall ist wichtig, den Kunden personalisierte Informationen digital d. h. in Echtzeit und rund um die Uhr zur Verfügung zu stellen. Aus diesen Veränderungen ergibt sich des Weiteren eine Veränderung der Rolle des Beraters (salopp formuliert: vom „Portfolio Manager“ zum „Trusted Advisor“) und der Unternehmenskultur.

Ein interessanter Spezialfall ist die Schilderung der Digitalisierungsansätze der Credit Suisse für die International Private Clients d. h. Kunden, die ein liquides Vermögen von 500.000 bis
5 Mio. CHF bei der CS anlegen, aber nicht in der Schweiz ansässig sind. Dieses stellt die Bank logischerweise vor besondere rechtliche und regulatorische Herausforderungen. Trotzdem sind diese im Kern dieselben wie die von Privatbanken, die sich auf den Heimatmarkt fokussieren: Priorisierung von Serviceleistungen, Ausgestaltung des hybriden Beratungsmodells und Change Management.

Implementierung oder die Frage, wie die Transformation erfolgen sollte

Die nächste, sich aus den geschilderten Ansätzen ergebende Frage ist, wie die Implementierung erfolgen sollte. Ein pragmatisches und erfrischendes – sprich angenehm zu lesendes – Beispiel ist der Beitrag von Christoph Hartgens aus dem „Maschinenraum“ von Julius Bär. Hier wird die Vielzahl der Herausforderungen deutlich wie z. B. die Überzeugungsarbeit beim Top Managements, die Steuerung eines komplexen Projektportfolios und wiederum das Change Management. Und die ernüchternde Erkenntnis, dass der Titel eines Chief Digital Officers zwar sexy ist, aber man sich sehr genau überlegen sollte, ob man diese Aufgabe wirklich wahrnehmen möchte.

Des Weiteren werden in „Digitalisierung im Private Banking“ weitere interessante Ansätze zu Implementierung geschildert, die auf Themen wie Organisationsentwicklung und Beraterkompetenzen fokussieren. Trotz der intellektuellen Anregung gewinnt man den Eindruck, dass aufgrund der wenigen erfolgreichen Modelle auch die Erfahrungen in der Implementierung noch begrenzt sind.

Ein (Zwischen-) Fazit

Nach der Lektüre von „Digitalisierung im Private Banking“, das einen sehr guten und informativen Überblick über den Stand der Entwicklung gibt, fällt das (Zwischen-) Fazit im Sinne der Bestandsaufnahme ernüchternd aus. Die Herausforderungen und auch das resultierende Disruptionspotenzial werden erkannt, jedoch sind kaum erfolgreiche Umsetzungsbeispiele zu finden, die als „Leuchttürme“ dienen, um der Industrie als Ganzes Orientierung zu geben. Diese Erkenntnis wird auch durch Interviews mit verschiedenen Privatbanken unterstützt, deren Ergebnisse von Daniel Pehle dargestellt werden. Digitalisierung wird primär als Effizienzmaßnahme verstanden, während nur ca. 60% der Befragten mit dem Begriff die Entwicklung neuer Produkte und Services verbinden. Zudem verfügen nur knapp 30% der Häuser über eine Digitalisierungsstrategie, welches in Teilen das geschilderte (Miss-) Verständnis erläutert. Das Zwischenfazit wird noch ernüchternder, wenn man bedenkt, welche Banken sich am Sammelband beteiligt haben. Dies sind Privatbanken aus Deutschland und der Schweiz sowie die Credit Suisse. Die deutschen Großbanken sind ebenso wenig vertreten wie die Verbünde der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, welches mit Einschränkungen den relativen Digitalisierungsstand widerspiegelt.

Ein Ausblick: Strategiearbeit forcieren

Eine der Empfehlung aus der Einleitung von „Digitalisierung im Privatbanking“ ist die Strategiearbeit zu forcieren, d. h. Digitalisierung ist kein IT-Thema sondern ein besonders drastischer Fall sich verändernder Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen und damit eindeutig ein Thema des Top Managements.  Da die Veränderungen voraussichtlich radikal sein werden, aber wie geschildert es noch keine „Blaupausen“ gibt, sollte die Transformation auf einem radikalen Zielbild beruhen aber die Umsetzung behutsam erfolgen. Hierbei sollten zu Anfang fokussiert die grundlegenden Annahmen der neuen Geschäftsmodelle (Stichwort: Lean Startup) erprobt werden, um ein adäquates Verhältnis von Risiken / Kosten und Nutzen sicherzustellen. Vermutlich ist dies die größte Herausforderung für die Digitalisierung im Private Banking: die Kombination einer notwendigerweise radikalen Strategie mit einer evolutionären Umsetzung.