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Krisenmanagement: Eine Checkliste für Private Banker in Zeiten der Corona-Pandemie

Von Norbert Paddags | 17.03.2020

Lesedauer: 10 Minuten

Krisenmanagement: Eine Checkliste für Private Banker in Zeiten der Corona-Pandemie

Ziel dieses Blogbeitrags ist es, einen Überblick über Themen und Hinweise zu geben, die bei der Bewältigung der Corona-Krise hilfreich sein können.

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Die Corona-Pandemie hat zu einer gesundheitspolitischen, wirtschaftlichen und für viele Menschen auch persönlichen Ausnahmesituation geführt. Urlauber kehren z.B. aus den Skiferien in Italien zurück, welches in bisher kaum vorstellbarer Weise mit Behandlung von Schwerstkranken zu kämpfen hat, und sollen 14 Tage in häuslicher Isolation bleiben. Schulen und Universitäten werden geschlossen. Auf den Kapitalmärkten wecken die Marktturbulenzen Erinnerungen an den Black Monday 1987 oder an die Lehmann-Krise 2008 – auch wenn die wirtschaftlichen Auslöser und Rahmenbedingungen sehr verschieden sind.

Diese Ausnahmesituation stellt für Private Banker eine besondere Herausforderung dar, da die Kursabstürze den Kunden zu erklären und sinnvolle kurzfristige Empfehlungen auszusprechen sind. Gleichzeitig sind die Kunden aufgrund der Altersstruktur durch eine Ansteckung mit dem Covid-19-Virus deutlich gefährdeter als der Durchschnitt der Bevölkerung, d.h. zu möglichen wirtschaftlichen Verlusten kommt eine persönliche Betroffenheit und Sorge um Verwandte und Freunde. Und natürlich sind Private Banker und ihre Familien selbst betroffen und wenn es „nur“ darum geht, wie die Betreuung der Kinder im Fall der Schulschließung organisiert wird.

Ziel dieses Artikels ist es, einen Überblick über Themen und einige Hinweise zu geben, die für Private Banker bei der Bewältigung der Corona-Krise hilfreich sein können. Der Anspruch ist hierbei nicht, dass alle Überlegungen und Anregungen neu oder für alle Institute und Situationen passend sind. Vielmehr sollen die Themenübersicht und die Zusammenfassung als Checkliste helfen, den Überblick in der Krise zu behalten, Aufgaben gut zu strukturieren und zu priorisieren.

Die Checkliste findet sich am Ende des Artikels.

Vom Business Continuity zum umfassenden Krisenmanagement

Niemand kann im Augenblick voraussagen, wie sich die Pandemie global und in Deutschland entwickeln wird und welche konkreten wirtschaftlichen Auswirkungen sich ergeben. Dennoch ist es wichtig, trotz aller aktuellen und drängenden Aufgaben, sich zu vergegenwärtigen, dass die Aufgaben in den kommenden Wochen und Monaten aller Wahrscheinlichkeit nach nicht allein mit der Notfallplanung im Sinne eines Business Continuity Managements gelöst werden können. Dies liegt zum einen daran, dass keine noch so detaillierte Notfallplanung alle Eventualitäten und die besondere Komplexität dieser Krise perfekt abdecken kann. Wichtiger noch ist der Perspektivwechsel und realistische Blick auf die Krise und die Notwendigkeit, diese professionell zu managen. Dazu nachfolgend einige Ideen:

1. Szenarioplanung – Für Unwägbarkeiten gewappnet sein

Ein erster Schritt ist die Planung von Szenarien, wie sich die Pandemie u.a. auf den Geschäftsbereich Private Banking, insb. für Kunden, die Jahresziele (Erträge und Kosten) und die Mitarbeiter auswirken kann. Basis hierfür sollte die institutsübergreifende Einschätzung der volkswirtschaftlichen oder der Research-Abteilung sein. Es muss vermieden werden, dass jeder Bereich für sich versucht, die Wirkung der Pandemie auf die Märkte vorherzusagen. Auch wenn sich dies in diesen hektischen Zeiten zunächst als „akademische Übung“ anhören mag, ermöglicht die Erarbeitung einer konkreten Planung und daraus abgeleiteter Handlungsalternativen einen Überblick für eine nie dagewesene Situation. Da die Unsicherheit extrem ist, sollte nicht ein Szenario als wahrscheinlich genommen werden, sondern mit mehreren gearbeitet werden. Hierbei geht es nicht darum zu spekulieren, welches Szenario am wahrscheinlichsten ist, sondern

  • explizit zu entscheiden, welches Szenario auf Basis der vorliegenden Informationen als Planungsgrundlage für das eigene Institut aktuell verwendet wird
  • Vorkehrungen zu treffen, falls schwerwiegendere Szenarien sich realisieren sollten
  • im Verlauf der Krise ggf. auf andere Szenarien – sowohl negativer oder weniger negativ - umzuschwenken


Ein Beispiel für mögliche Szenarien, die von der Research-Abteilung geliefert werden, kann die folgende Übersicht illustrieren, und stellt explizit keine Wertung bzgl. der Wahrscheinlichkeit dar. Eine Darstellung von der Unternehmensberatung McKinsey zu den globalen ökonomischen Szenarien, wenn auch vom 9.3.2020 d.h. vor der massiven Verschärfung der Krise, findet sich hier (S. 8).

Szenario 1: In 2-3 Monaten ist die Gefahr gebannt: Während dieser Zeit weiterhin umfangreiche Isolations-Maßnahmen mit der Einschränkung der Wirtschaftsaktivitäten, aber dann Rückkehr zur „Normalität“. Auf den Finanzmärkten Seitwärtsbewegung vom aktuellen Niveau und danach allmähliche Erholung.

Szenario 2: Krise hält 6 Monate an: Isolations-Maßnahmen werden für längeren Zeitraum fortgesetzt und die Pandemie breitet sich weiter aus mit signifikanten Belastungen für das Gesundheitssystem. Auf den Finanzmärkten Seitwärtsbewegung vom aktuellen Niveau oder weiterer Abschwung. Erholung der Kurse erst in 2021.

Szenario 3: Pandemie, die mehr als 1 Jahr anhält: Ausbreitung des Virus mit schwerwiegenden Folgen. Wirtschaftliche Aktivität so eingeschränkt, dass es zu einer globalen Rezession kommt. Weiterer deutlicher Abschwung an den Kapitalmärkten.

Auf dieser Basis sind institutsspezifisch folgende Dimensionen zu betrachten, wobei je nach Szenario verschiedene Fragen zu beantworten sind. Diese sollten mit einem cross-funktional besetzten Team in Abstimmung mit dem Vorstand / Geschäftsleitung erarbeitet werden. Die folgenden Beispiele dienen der Verdeutlichung und sind keinesfalls vollständig:

  • Sicherstellung des Geschäftsbetriebs
    • Beispiel für Szenario 1: Wie kann das operative Geschäft aufrecht erhalten werden, wenn Mitarbeiter nicht am Arbeitsplatz sein können, da sie aufgrund von Schulschließungen die Kinder betreuen müssen?
  • Kunden
    • Grundsätzlich: Welche proaktive Kommunikation mit diesen Kunden ist notwendig, um sie in der Krise zu begleiten und Panikverkäufe zu verhindern, die für die Kunden langfristig von Nachteil sind und sich kurzfristig (überwiegend negativ) auf die Erträge des Instituts auswirken?
    • Des Weiteren: Welche Investmentansätze können den Kunden angeboten werden, um ihre Risikomentalität zu bedienen?
    • Beispiel für Szenario 2: Wie kann regelmäßiger Kontakt insbesondere zu älteren Kunden gehalten werden, wenn persönliche Gespräche zu vermeiden sind? Wie kann digitale Kommunikation, die oft bei diesen nicht Standard ist, unterstützt und wie Kunden angeleitet werden?
  • Kritische Analyse des Jahresplans (Wachstum, Erträge, Kosten)
    • Beispiel für Szenario 1 - 3: Abschätzung anhand einer Matrix, wie sich die Steuerungsgrößen in den 3 Szenarien verändern können und was als Reaktionen notwendig / möglich sind? Weitere Anregungen im Abschnitt „Adjustierung der Planung 2020“.


Die Ergebnisse der Überlegungen sollten in einer Matrix aus Szenarien und Maßnahmen protokolliert, laufend aktualisiert und den sich verändernden Umständen angepasst werden.

2. Führung in Krisenzeiten – Stärke zeigen und Ruhe bewahren

Wie eingangs geschildert, ist diese Pandemie auch für Private Banker besonders herausfordernd, da sie ihre Kunden in den Marktturbulenzen weiter betreuen und beraten sollen, die jedoch selbst in vielen Fällen gefährdet sind. Folgende Aspekte sollten beachtet werden:

  • Krisenstab: Etablierung eines Krisenstabs, der idealerweise cross-funktional besetzt ist (Leiter Private Banking, Kundenberater, Research, Produktabteilung, IT, Personal, Kommunikation, etc.), sich mit Vorstand / Geschäftsführung abstimmt und zentral in die Einheit kommuniziert
  • Business Continuity Management: Neben der Anwendung der Notfallpläne und laufenden Überprüfung  sollten diese mit der oben beschriebenen Szenarioplanung verknüpft werden z.B. wie die Möglichkeit, kurzfristig an verschiedenen Standorten oder im Home Office zu arbeiten, in einem Szenario 2 und 3 dauerhaft sichergestellt wird.
  • Tägliche Kommunikation mit Mitarbeitern: Hierbei geht es nicht nur um die Marktlage oder die spezifischen Aufgaben, sondern Transparenz über die Entwicklung der Pandemie zu schaffen, damit ein gemeinsames Verständnis auf den gleichen Daten besteht. Auf diese Weise werden Gerüchte reduziert und Unsicherheit vermindert. Grundlage könne z.B. die Website des Robert-Koch-Instituts sein.
  • Für die Führungskräfte selbst: Die Krisensituation ist natürlich sowohl beruflich als auch privat belastend für die Führungskräfte, die den „Laden zusammenhalten“ müssen und ihre Kräfte nicht nur für ein paar Tage, sondern die nächsten Wochen und Monate einteilen sollten.

3. Kundenbetreuung – Proaktiv und präsent sein

Die Herausforderung in der Kundenbetreuung liegt darin, dass viele Kunden aufgrund ihres Alters gefährdeter als der Durchschnitt der Bevölkerung sind d.h. persönlich betroffen sind und Marktturbulenzen zu verkraften haben. Wie immer im Private Banking gilt, dass die Ansprache aus Kundensicht und so individuell wie möglich sein sollte. Folgende Aspekte sollten beachtet werden:

  • Transparenz über die Kunden und deren Situation. Mögliche Dimensionen sind
    • Bedeutung des Kunden (z.B. verwaltetes Vermögen)
    • Alter als Indikator für mögliche Gefährdung und Ableitung, wie kommuniziert wird (persönlich vs. telefonisch)
    • Risikogehalt der Strategie / Umfang der ggf. eingetretenen Verluste
  • Priorisierung der Ansprache und Tracking der Ergebnisse
    • Wie viele der priorisierten Kunden sind z.B. angerufen worden?
    • Wie waren die Gespräche?
    • Was ist ggf. anzupassen?
  • Abgestimmte Kundenkommunikation
    • Zentrale Interpretation der Marktentwicklung auf Basis der Hausmeinung und Sprachregelung als Hilfestellung für Kundenberater, um die Kommunikation zu vereinheitlichen
    • In persönlichem Austausch ist ggf. die persönliche Situation des Kunden inkl. seiner Sorge um Verwandte und Freunde wichtiger als mögliche Kursverluste
  • Krisenbezogene Anlageempfehlungen
    • Zentrale Vorgaben für Anlageempfehlungen und einheitliche Umsetzung sicherstellen
    • Dies erleichtert die Betreuung der Kunden und das Management des gesamten Kundenportfolios

4. Adjustierung der Planung für 2020

Auf Basis der aktuellen Marktentwicklungen ist es wahrscheinlich, dass die Erträge im Vergleich mit 2019 deutlich zurückgehen werden u.a. auf Basis Rückgang der Kurse, geringere Handelsaktivitäten und stärkerer Risikoaversion. Da die Branche ohnehin hart um eine ausreichende Profitabilität kämpfen muss, stellt die aktuelle Entwicklung eine besondere Herausforderung dar. Folgende Dimensionen für das Private Banking als Ganzes sollten betrachtet werden:

  • Abschätzung der Umsatzentwicklung auf Basis der beschriebenen Szenarien. Dazu sind für die verschiedenen Szenarien die Entwicklung der Erlöse aus den verschiedenen Produkt- und Angebotslinien zu prüfen. D.h. beispielsweise
    • Wertpapiererträge aus Portfoliolösungen, Beratungsgeschäft (Einzeltitel, Fonds, Zertifikate), Brokerage (ggf. Zunahme bei volatilen Märkten)
    • Sonstige Produkte je nach Anbieter (insb. Immobilienkredite, geschlossene Fonds)
  • Abgleich mit der aktuellen Planung: da Umsatzrückgänge bei de facto kurzfristig fixen Kosten eins-zu-eins auf den Gewinn durchschlagen
  • Prognoserechung der Auswirkungen auf das Ergebnis: Auf Basis der zuvor genannten Schätzungen kann bestimmt werden, wie sich die Veränderungen auswirken könnten. Ein stark vereinfachtes Beispiel für eine solche Rechnung:
    • Planung 2020: Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 4 Mio. EUR
    • Annahme für die Krise:
      • Erträge aus VV mit 80 Basispunkten Bruttomarge
      • Kosten unverändert
    • Fazit: Bei Rückgang der Kurse und damit der Assets under Management um mehr als 500 Mio. rutscht die Einheit in der Verlustzone
  • Ableitung von Handlungsoptionen: Auf Basis der Ergebnisse sind ggf. Planung zu überprüfen wie Wachstumsinitiativen, die mit einem Kostenaufbau verbunden sind.


Im Sinne eines abschließenden Gedankens: Im Umgang mit dem Corona-Virus wird oft betont, dass die Auswirkungen und der Schaden, die Menschen und Wirtschaft erleiden, maßgeblich davon abhängt, wie wir mit der Krise umgehen. Auch im Private Banking hat das Krisenmanagement einen kaum zu überschätzenden Einfluss, wie negativ die Folgen für Kunden, Mitarbeiter und Institute sein werden.

Checkliste für Private Banker in Zeiten der Corona-Pandemie

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Checkliste Krisenmanagement für Private Banker

Dr. Norbert Paddags

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